Kunnen duurzame innovatieve startups grote bedrijven helpen innoveren
    Magazine

    Lessen trekken uit de businessmodellen van duurzame startups

    Kunnen duurzame innovatieve startups grote bedrijven helpen innoveren?

    Door | 21 januari 2016

    Innovatieve startups zijn in grote opkomst: ze zijn snel, flexibel, daadkrachtig en kostenefficiënt. Grote bedrijven worden vaak als log, bureaucratisch en niet adaptief ervaren. Dat, terwijl men steeds meer van hen verwacht om aandacht te besteden aan maatschappelijke vraagstukken. Wil een bedrijf toekomstbestendig zijn dan is het belangrijk dat deze bedrijven hun organisaties duurzaam innoveren. Welke handvatten kan de organisatieopbouw van duurzame en waardegedreven startups bieden voor de gevestigde bedrijven om duurzaam en impactvol te innoveren?

     

    Door Anne-Marije Lugthart-Staat

     

    Online weet men elkaar te vinden in sociale netwerken, marktplaatsen en fora. Samen met deze digitalisering zorgt een groeiende bewustwording van verantwoordelijkheid tegenover mens, dier en milieu ervoor dat men op zoek gaat naar een nieuwe manier van organiseren: ‘De Nieuwe Economie’ – de WEconomy van professor Jan Jonker. Mensen zoeken elkaar steeds vaker op, nemen het heft in eigen handen en met elkaar steken ze de handen uit de mouwen. Hierdoor worden vele buurtinitiatieven geboren, voorbeelden zijn ‘de Pluktuin’ waar een braakliggend terrein in Rotterdam door burgers werd omgetoverd tot een boomgaard, en ‘Grunneger Power’, een lokale energiecoöperatie opgezet door en voor Groningers. Lotgenoten en zielsverwanten vinden en motiveren elkaar tot het ondernemen van actie.

    Deze beweging naar een (zelf)bewuste samenleving is voor de gevestigde bedrijven niet onopgemerkt gebleven. Verschillende artikelen in de Elsevier Journal hebben in het verleden aangetoond dat bedrijfsmodelinnovatie een duidelijk effect heeft op de overlevingskansen van een bedrijf. Bedrijven zullen hun core  business en competenties moeten aanwenden om een duurzaam businessmodel te ontwikkelen. Een maatschappelijke bijdrage leveren en tegelijkertijd geld verdienen.

     

    Hiervoor zijn concrete tips en tricks te vinden in de bedrijfsmodellen van duurzame startups. Deze startups zijn gevormd naar de mensen en  trends van deze tijd. Zij zijn vaak opgericht om een oplossing te bieden aan een maatschappelijk vraagstuk. Daarom spraken we met zeven duurzame startups om te kijken wat gevestigde bedrijven van hen kunnen leren: Buurtzorg, Closing the Loop, MyTomorrows, Peerby, SnappCar, Taxi Electric en WeHelpen. Naast de analyse van deze startups zal in dit artikelook aandacht worden besteed aan gevestigde bedrijven die reeds duurzame en innovatie businessmodellen hebben geïntegreerd in hun oorspronkelijke businessmodel. Volgens het bekende INK managementmodel bestaat een succesvolle organisatie uit vijf fundamentele kenmerken: inspirerend leiderschap, bouwen op vertrouwen, samenwerking, resultaatgerichtheid en continu verbeteren en vernieuwen. Hoe scoren de startups op deze features?

     

    De vijf kenmerken van succesvolle organisaties

    • Inspirerend leiderschap
    • Bouwen op vertrouwen
    • Samenwerking
    • Resultaatgerichtheid
    • Continu verbeteren en vernieuwen

     

    Wie goed doet, geld ontmoet?

    De oprichters van de duurzame startups zijn inspirational leaders en sociaal ondernemers: ze hebben een sociale of duurzame innovatie ontwikkeld en op de markt gezet als bijdrage voor het oplossen van een maatschappelijk vraagstuk. Het hebben van impact heeft de grootste motiverende waarde, het genereren van winst wordt gebruikt als middel om de impact te realiseren. Zo verwoordde Victor van Tol, medeoprichter van SnappCar het mooi in een interview met Elsevier: ‘Als we 250.000 huurauto’s in Europa hebben, dan hebben we een enorme impact op de wereld gehad: die auto’s hoeven namelijk niet meer te worden geproduceerd. Ook is er dan een bedrijf dat heel veel waard is en dat zijn oprichters ook wat gaat opleveren. Daar hoeven we ons niet voor te schamen, dat hoort erbij.’ Ook bij Taxi Electric komen ‘geld verdienen’ en ‘het hebben van impact’ samen in hun bedrijf. De oprichters van Taxi Electric hebben hun bedrijf opgezet met als doel om aan de taxiwereld te laten zien dat je ook op een duurzame, sociale en transparante manier geld kan verdienen. De meeste geïnterviewde ondernemers hopen zelfs dat hun bedrijfsmodel uiteindelijk wordt overgenomen door anderen om uiteindelijk een verandering in de maatschappij in gang te zetten. Zo ook Edvard Hendriksen van Taxi Electric: ‘We hebben geen wereldoverheersing voor ogen, maar het zou mooi zijn als we anderen met ons werk zouden inspireren.’

     

    Overkoepelend beleid werkt alleen maar belemmerend voor de creativiteit van de werknemers

    Een ander mooi voorbeeld van impact first, money second is het verdienmodel van MyTomorrows. Deze startup werkt aan een online catalogus van medicijnen in ontwikkeling. Het bedrijf faciliteert patiënten die zijn uitbehandeld en uitgesloten zijn van klinische trial studies van veelbelovende nieuwe medicijnen. Er komt bij MyTomorrows pas geld binnen wanneer medicatie waar MyTomorrows eerder een patiënt aan heeft gekoppeld, officieel op de markt komt. Het bedrijf komt dan tijdens de eerste jaren van commercialisering een percentage van de winst van het product toe. Met dit model hopen ze patiënten een grotere kans op herstel te geven, en uiteindelijk het huidige systeem voor registratie van medicijnen te verbeteren en innovatie te bevorderen.

    WeHelpen is door verschillende actoren in de zorg opgezet als antwoord op de toenemende druk op het zorgsysteem en de steeds groter wordende vraag naar mantelzorgers en vrijwilligers. Het is een netwerkcoöperatie voor ontwikkeling, instandhouding en kennisdeling in de mantelzorg.

    Vanuit ideologische beweegredenen hebben de oprichters van de startups een businessmodel opgezet. Hiermee wordt vervolgens (succesvol) geld verdiend met de achterliggende drijfveer om de business op te schalen en een blijvende impact achter te laten op de samenleving en het milieu.

     

    Het team trekt de organisatie

    Vanuit deze missie zijn de oprichters op zoek gegaan naar zielsverwanten, werknemers die hetzelfde doel met de organisatie voor ogen hebben. Hierdoor zal er over de gehele linie van de organisatie een gedeeld eigenaarschap heersen. Dit zal ertoe leiden dat de werknemers doelbewust en daadkrachtig te werk gaan. Jos de Blok, oprichter van Buurtzorg, is van mening dat de medewerkers zo veel mogelijk zelf moeten kunnen beslissen en met elkaar samenwerken waardoor managementfuncties overbodig worden. ‘Overkoepelend beleid werkt alleen maar belemmerend voor de creativiteit van de werknemers’, aldus de heer De Blok.

    De oprichters van de onderzochte startups hebben binnen hun organisaties meestal enkel en alleen de taak van het oprichten en het bijsturen. De rest wordt zelf ondernomen en gerealiseerd door vaak multidisciplinaire teams. Startups kunnen zich door deze efficiënte manier van werken gemakkelijk aan bepaalde omstandigheden aanpassen. Goede prestaties worden bereikt als er in een bedrijf gedeeld eigenaarschap heerst, als er geen onnodige managementlagen en bureaucratie zijn, als de werknemers veel autonomie hebben en werken in multidisciplinaire en zelfsturende teams.

     

    Het out-of-the-box vernieuwen door middel van deze innovaties biedt een rijke verbreding van hun core business

    Kennis is macht

    De startups hebben duidelijk een focus op het verzekeren van de kwaliteit van het product en trachten goed op de hoogte te zijn van wat er speelt bij de consument. Het valt op dat alle startups kennis en informatie behandelen als zijnde de kern van het bedrijf. Vooral netwerk-startups (Peerby, SnappCar, MyTomorrows) houden zich een groot gedeelte van de tijd bezig met de resultaten en prestaties van het platform. Hierdoor kunnen ze zich continu aanpassen om het bedrijf maximaal te laten aansluiten op de wensen van de consument. Startups maken vaak gebruik van de build-measurelearn feedback loop van de Lean Startup methode: ‘Act fast, fail fast, learn fast’.

     

    Naast deze manier van kennisverzameling wordt ook veel kennis gedeeld: intern, maar ook extern. Doordat de organisaties horizontaal zijn ingericht is het cruciaal dat de onderlinge lijntjes kort zijn. Zo blijft men op de hoogte van wat er binnen en buiten de organisatie speelt. De startups werken met interne communicatieplatforms (zoals Yammer) en -software. Hiernaast zijn veel deeleconomie-startups lid van het kennisplatform Share NL.

     

    Buurtzorg en WeHelpen bieden allebei een heuse academie aan om te investeren in persoonlijke ontwikkeling. De medewerkers en betrokkenen van deze organisaties kunnen zich hier laten bijscholen en e-learning modules volgen. Buurtzorg zegt veel belang te hechten aan het dagelijks intellectuele uitdagen van haar werknemers en wil hen de kans geven om te excelleren in hun vakgebied.

     

    MyTomorrows organiseert brainstormsessies en interne sessies waarin ziektebeelden worden besproken. Zo houdt men elkaar op de hoogte van de laatste ontwikkelingen en mogelijkheden. Meerdere startups houden zich bezig met de verschillende varianten van collective learning: naast het exploreren van nieuwe mogelijkheden en kansen worden eventuele problemen vaak collectief en integraal opgelost.

     

    De onderzochte startups zijn vaak pioniers in hun werkveld. Zij hechten daarom veel belang aan het delen van informatie en kennis binnen de eigen organisatie, maar ook met hun partners en de consument. Ze zien kennisdeling als middel om de transitie van deze maatschappij naar een socialere en duurzamere samenleving te ondersteunen en aan te jagen.

     

     

    Buurtzorg maakt gebruik van het Omaha-systeem dat problemen, interventies en uitkomsten classificeert. Dit systeem is toegankelijk voor alle werknemers en wordt ook gebruikt voor onderlinge communicatie. Het WeHelpen platform gebruikt een vergelijkbaar systeem.

     

    Focus op samenwerken?

    In deze context van kennisdeling-cultuur zou je verwachten dat de WEconomy startups in hun businessmodel een duidelijke focus op samenwerken en het aangaan van vernieuwende allianties hebben. Niet bij alle onderzochte startups is dit het geval. Een verklaring hiervoor zou kunnen zijn dat de bedrijfsmodellen van sommige startups zó anders en uniek zijn dat het lastig is om aansluiting te vinden bij andere (eventueel gevestigde) partijen. Daar waar er echter wél aansluiting kan worden gevonden met een andere partij zullen de wensen en interesses van de consument leidend zijn. Een voorbeeld van zo’n samenwerking is de deelverzekering van Centraal Beheer welke wordt aangeboden aan de consumenten van Peerby en SnappCar.

     

    Buurtzorg, Closing the Loop en WeHelpen hebben duidelijk een businessmodel dat zich richt op lokale samenwerking. Dáár vindt de business plaats, dáár kan het beste worden besloten waar de samenwerkingen het gunstigst en meest gewenst zijn. Het bedrijfsmodel van WeHelpen is gebaseerd op samenwerking. Algemene ledenvergaderingen worden gekenmerkt door ontmoeting, delen van informatie en kennis, en last, but not least, co-creatie. De leden hebben toegang tot een afgesloten gedeelte op de website waar ze gebruik kunnen maken van een toolkit en co-creatiefaciliteiten. Samenwerking wordt door de startups aangemoedigd zolang het ten goede komt aan de consument, en lokaal wordt geredigeerd en uitgevoerd.

     

    Integratie van duurzame innovatie in gevestigde bedrijven

    Naast de duurzame startups zijn er ook voorbeelden van grote bedrijven die duurzaam innoveren. Deze bedrijven integreren duidelijk bepaalde kenmerken van de businessmodellen van de startups zoals ze hierboven genoemd zijn. Neem Philips. Philips Lighting is momenteel voorbij de pilotfase van een nieuw circulair businessmodel. In dit model wordt binnenverlichting voor een vast bedrag door de klant ingekocht. Philips blijft vervolgens de eigenaar van de armaturen en de lampen terwijl de klant voor het gebruik hiervan betaalt. Philips is verantwoordelijk voor beheer, onderhoud en innovatie. Naast productinnovatie houdt Philips zich ook bezig met het herstructureren van de werkomgeving. Zo hoopt het bedrijf innovatie, samenwerking tussen werknemers onderling en ‘het nieuwe werken’ te bevorderen. Binnen het bedrijf heeft Philips verscheidene incubatorprogramma’s lopen waarin startups worden opgezet om een bepaalde technologie te ontwikkelen.

     

    Ook Centraal Beheer maakt gebruik van de nieuwe businessmodellen van de circulaire economie. Het bedrijf was de eerste die verzekeringen aanbood aan particuliere deelinitiatieven zoals MyWheels, SnappCar en nu ook Peerby. Het bedrijf geeft aan dat het deze verzekeringen niet persé heeft ontwikkeld vanuit MVO beweegredenen, maar ook omdat hier gewoon markt voor is. Peerby is succesvol en is markttechnisch dus erg interessant voor Centraal Beheer. Daar komt bij dat het interessant is vanuit het verzekeraarsperspectief: in communities waar men elkaar kent en waar men naar elkaar omziet, wordt er minder ingebroken en komen minder akkefietjes voor. Peerby’s wens om mensen met elkaar in contact te brengen sluit hier naadloos op aan.

     

    Een andere variant van de eerder genoemde incubatorstrategie van Philips is Alliander. Energy eXchange Enablers (EXE) is een emerging business area (eba), en maakt deel uit van Alliander. Binnen deze eba worden verscheidene (duurzame) innovaties voor Alliander ontwikkeld. Een voorbeeld van zo’n product is Enwire, een online marktplaats voor lokale handel in elektriciteit. Enwire wil graag de mogelijkheid bieden om lokaal opgewekte elektriciteit direct bij de consument af te laten leveren. EXE hoopt met de innovaties de energiesector van de toekomst te faciliteren.

     

    “Op grond daarvan dacht ik, als ik het zelf ga doen dan draai ik de boel om, dan ga ik uit van de zorg zelf en leg de nadruk op verhoudingen tussen mensen, op vertrouwensrelaties, op zinvol werken en eenvoud.” – Jos de Blok, Buurtzorg

     

    “Met ons bedrijf willen wij andere mensen in beweging zetten.” – Ruud Zandvliet, Taxi Electric

     

    “Ik onderneem omdat ik impact wil hebben.” – Daan Weddepohl, Peerby

     

    Zo maar enkele citaten van oprichters van Nederlandse startups. Ze laten goed zien waarom deze ondernemers doen wat ze doen en wat ze uiteindelijk hopen te bereiken: impact hebben om bij te dragen aan een duurzamere wereld. Deze overtuiging vindt zijn weerklank in de steeds bewuster wordende samenleving.

     
    Interface, een internationale tapijttegelfabrikant, heeft haar gehele bedrijfsmodel gebaseerd op mission zero. In die geest heeft het Net-Works opgezet, een programma op de Filippijnen en in Kameroen. Afgedankte visnetten worden door de lokale bevolking verzameld om er grondstoffen voor tapijttegels van te maken. Door het verzamelen van deze netten worden stranden opgeruimd en de zeeën schoner. Het programma creëert werkgelegenheid en de lokale economie krijgt een flinke boost. Leuk om hierbij te vermelden is dat er inmiddels meerdere bedrijven de kunst hebben afgekeken bij Net-Works: Bureo, een Amerikaanse skateboardfabrikant, gaat samen met het duurzame zonnebrillenmerk Karün Eyewear uit Chili een zonnebrillencollectie uit gerecyclede visnetten produceren en de internationale organisatie Healthy Seas gaat oude visnetten van de zeebodem ophalen om die tot garens te verwerken.

     

    Met gebruik van een incubatorstrategie kan een bedrijf snel handelen, flexibel reageren op de markt, en hoeft het niet te dealen met de nadelen van een groot en log bedrijf. Doordat sommige bedrijven hun businessmodel aanpassen op basis van trends in de samenleving – bijvoorbeeld de circulaire economie – ontwikkelen zij zich door tot een modern bedrijf. Alle duurzame innovaties die hierboven zijn beschreven hangen samen met de kerncompetenties van het bedrijf van waaruit ze voortkomen. Geen van de bedrijven kiest ervoor om zich opiets heel anders te richten dan waar ze reeds mee bezig waren. Het out-of-the-box vernieuwen door middel van deze innovaties biedt echter een rijke verbreding van hun core business. Er moet eerst worden geïnvesteerd voordat het wat gaat opleveren. Maar dit zorgt er wel voor dat veel van de duurzame innovaties uiteindelijk niet meer weg te denken zijn uit de samenleving.

     

    Dus?

    Bepaalde businessmodelelementen van duurzame startups zijn toepasbaar op, en van toegevoegde waarde voor de business van gevestigde bedrijven. Het is voor een bedrijf de kunst om op basis van de kerncompetenties een inclusief en duurzaam businessmodel te ontwikkelen waarmee het een positieve impact heeft op de eigen portemonnee maar vooral ook op de samenleving. Door optimalisatie en reorganisatie van bedrijfsprocessen kan het bedrijf inspelen en adequaat reageren op de complexe netwerken en uitdagingen van de hedendaagse samenleving.

     

     

    Tips & Tricks

    • Ga met overtuiging te werk. Zorg ervoor dat medewerkers de kernwaarden van je bedrijf onderschrijven en hier vervolgens ook naar handelen.
    • Ga na op welke wijze je als bedrijf je kerncompetenties kan aanwenden om maatschappelijke opgaven te adresseren.
    • Denk verder dan de traditionele organisatiestructuren, werk bijvoorbeeld in multidisciplinaire en/of zelfsturende teams.
    • Geef de werknemers autonomie over hun werk: laat hen de lead nemen, creëer gedeeld eigenaarschap.
    • Onderlinge uitwisseling van kennis, ervaring en contacten is relevant voor de business.
    • Werk samen waar dit de core business ten goede komt.
    • Houd je focus op de wensen van de consument en de prestaties van het bedrijf (Act fast, fail fast, learn fast).
    • Incubatorprogramma’s en integratie van circulariteit is een antwoord op de vraag hoe gevestigde bedrijven hun businessmodel duurzaam kunnen innoveren.

     

    Over de auteur:

    Anne-Marije Lugthart-Staat voerde dit onderzoek uit in opdracht van de Strategie en Management Consultants van Royal HaskoningDHV. Ze is bestuurskundige (2014) en heeft zich toegelegd op publiek-private samenwerking en duurzaam en sociaal ondernemerschap. Vorig jaar heeft zij meegewerkt aan de lancering van Ashoka in Nederland, een internationaal en exclusief netwerk voor system-changing sociaal ondernemers. nl.linkedin. com/in/annemarijelugthart

     

    Bestel het boek Nieuwe Business Modellen van Jan Jonker (2014)

    Bestel het boek Gedeeld Eigenaarschap van Pascal Lamberigts en Liesbeth Schipper (2015)

    Reacties

    We hopen dat de discussies die plaatsvinden op TGTHR energiek en constructief zijn en aanzetten tot nadenken! Om een reactie te kunnen plaatsen moet je je inloggen of gratis registreren. Je eerste reactie moet door de redactie worden goedgekeurd. De hieropvolgende reacties worden automatisch geplaatst. De redactie houdt zich het recht voor te lange reacties in te korten. Reacties die overdreven commercieel, kleingeestig, beledigend of off-topic zijn, kunnen door de redactie worden verwijderd. Alle berichten worden eigendom van TGTHR.

    Magazine TGTHR

    Wil jij de nieuwsbrief ontvangen?

    Met onze nieuwsbrief ben je altijd op de hoogte van de laatste duurzame artikelen,
    whitepapers, events en interessante blogs! Schrijf je in voor de wekelijkse nieuwsbrief.

    Klik hier om je aan te melden
  • We willen allemaal duurzaam bezig zijn, maar óók blijven ondernemen. Daarom informeren wij je met zorgvuldig geselecteerde artikelen over duurzaam ondernemen. Hiermee willen wij je verbinden met ons netwerk én handvatten geven om een succes te maken van duurzaamheid binnen jouw organisatie.

  • Copyright 2018 | TGTHR, samen duurzaam ondernemen