Artikel

In gesprek met de samenleving

Stakeholderdialoog onmisbaar voor koersen op duurzaamheid

Door | 16 maart 2018

Een gefocuste, goed herkenbare en organisatorisch geborgde maatschappelijke strategie is de kern van duurzaam ondernemen. Zo’n strategie kan rekenen op maatschappelijke waardering die de onderneming beloont voor haar duurzaamheidsinspanningen, omdat deze invulling geeft aan wensen en verwachtingen van stakeholders: klanten, investeerders, maatschappelijke organisaties, medewerkers, banken en noem maar op. Sommige van die verwachtingen zijn vrij expliciet, omdat stakeholders deze op eigen initiatief – in de reguliere contacten – uiten naar de onderneming. Maar minstens zo interessant zijn de meer impliciete verwachtingen van stakeholders: wensen die misschien in de reguliere contacten niet rechtstreeks gecommuniceerd worden naar de onderneming, maar door stakeholders daarom niet minder belangrijk worden gevonden. Deze verwachtingen vind je als ondernemer pas als je er heel gericht naar vraagt en erover in gesprek gaat door wat we noemen een maatschappelijke stakeholderdialoog. Een communicatieve interactie, die eigenlijk naast de reguliere contacten specifiek inzoomt op de maatschappelijke rol van de onderneming. Hoe pak je zo’n dialoog goed aan?

 

 

Door Rob van Tilburg, Senior consultant bij Sustainalize

 

Duurzaamheid is een breed begrip. Het omvat de maatschappelijke thema’s waar een onderneming invloed op heeft. Deze variëren natuurlijk enorm naar gelang de aard van de organisatie. Het aanbrengen van focus is daarom een eerste stap. Zo is klimaatontwrichting voor een aluminiumsmelter een cruciaal thema, maar staat de omgang met privacy voor Google misschien wel op nummer 1. En zo kan dierenwelzijn voor een vleesgroothandel hoog op de agenda staan en zullen waterschaarste of gewasbeschermingsmiddelen voor een voedingsmiddelenfabrikant van cruciaal belang zijn. Naast deze bedrijfsspecifieke thema’s zijn er natuurlijk thema’s die voor elke onderneming op de agenda staan, zoals veiligheid en gezondheid van medewerkers, personeelsdiversiteit, mobiliteit of klantgerichtheid. Ook deze zijn relevant, maar minder onderscheidend als het gaat om het verdienen van maatschappelijke waardering. Juist op die bedrijfsspecifieke thema’s kan de onderneming het verschil maken en zich ook onderscheiden van haar concurrenten. Een goede manier om die thema’s te vinden, is het bevragen van stakeholders op de mate van relevantie op een groslijst van thema’s. Wij hanteren daarvoor vaak een zandlopermodel: eerst convergeren op een aantal kern- en sub-thema’s en daarna op die thema’s inhoudelijk in de breedte verrijken richting beleid, doelstellingen, acties en prestaties.

 

 

Voorselectie thema’s

Omdat je je stakeholders alleen wilt bevragen op thema’s die mogelijk voor hen relevant zijn, is het goed daarin een voorselectie aan te brengen. Een goede methode om dat te doen is een analyse van thema’s waar concurrenten zich op focussen. Binnen eenzelfde branche spelen immers meestal dezelfde thema’s. Een andere dankbare bron zijn allerlei richtlijnen en kaderstellende documenten, zoals de standaarden van het Global Reporting Initiative of de Sustainable Development Goals. Sommige sectoren hebben ook branchespecifieke standaarden, zoals in de vastgoedwereld bijvoorbeeld GRESB. Ten slotte: voer een goede mediascan uit van recente gebeurtenissen in de branche of over het bedrijf; de actualiteit kan de relevantie van thema’s sterk beïnvloeden. Uit deze analyse komt meestal een lijst met maximaal zo’n 25 thema’s die voor stakeholders relevant zouden kunnen zijn.

 

Online enquête: relevantie en prestatiebevraging

De tweede stap in de zoektocht naar focus is om deze gevonden thema’s te vertalen naar een goede online enquête. Daarmee kan men de stakeholder allereerst actief bevragen over hoe belangrijk deze een bepaald thema vindt in relatie tot de onderneming. Dat kan op verschillende manieren: bijvoorbeeld op een schaal van een tot tien of door de stakeholder te vragen de thema’s te rangschikken in afnemende volgorde van relevantie. Of door hem uit te nodigen de vijf belangrijkste te selecteren of om honderd punten over de thema’s te verdelen. Een tweede dimensie die zinvol is om op te nemen, is voor de thema’s die de stakeholder als relevant kwalificeert, ook te bevragen op zijn beleving van de prestatie van de onderneming. Hoe goed doet de onderneming het op het door hem relevant geachte thema? Daarbij wil je natuurlijk ook weten wat eraan schort als de stakeholder de prestatie van de onderneming onvoldoende vindt. Een pop-up schermpje dat daarop bevraagt kan veel aanknopingspunten bieden voor verbetering. Bovendien neemt het de vrijblijvendheid bij de stakeholder weg om de ondernemingsprestatie zonder motivering als onvoldoende te kwalificeren. Hij moet dan wel aangeven wat hij graag verbeterd ziet en hoe dit kan worden vormgegeven.

 

BNG Bank

Jan Klaassens, BNG Bank: ‘Stakeholderdialoog belangrijke input voor beleidsplanning BNG Bank’.

 

‘Even voorstellen: BNG Bank is de bank voor overheden en instellingen voor het maatschappelijk belang. Onze klantenkring bestaat uit overheden, woningcorporaties, instellingen in de gezondheidszorg, onderwijs en andere vormen van openbaar nut. Qua volume zijn we een relevante speler in de financiële wereld. Ons balanstotaal is meer dan 150 miljard euro. Wij profileren ons als betrokken partner voor een duurzamer Nederland. Die betrokkenheid houdt in dat wij onze klantengroepen moeten kennen om zo bij te kunnen dragen aan het oplossen van (toekomstige) problemen in de sectoren waar zij actief zijn. De benodigde financieringsmiddelen betrekken we wereldwijd van de financiële markten. BNG Bank is een van de grootste Nederlandse spelers op de kapitaalmarkt. Een deel van de financiering bestaat uit duurzame obligaties, waarvan de opbrengst specifiek wordt gebruikt voor de financiering van de meest duurzame gemeenten en corporaties. Inmiddels hebben we voor een bedrag van 6,4 miljard euro aan “duurzame” obligaties uitgegeven. Weten wat de klant van ons wil: naast de reguliere contacten met klanten, beleggers en andere stakeholders van de bank en de klanttevredenheidsonderzoeken, is de stakeholderdialoog steeds meer een effectief middel gebleken om behoeften en verwachtingen van onze stakeholders te leren kennen. Aanvankelijk beschouwden we de dialoog als een soort sluitstuk van de materialiteitsanalyse die noodzakelijk is voor een GRI-conforme jaarverslaggeving. Al snel is het echter uitgegroeid tot een proces en bijeenkomsten waarin laagdrempelig van gedachten kan worden gewisseld over tal van zaken die bij de stakeholders spelen.

 

Ter voorbereiding van de stakeholderbijeenkomst zenden we een digitale enquête die hen bevraagt op relevantie én waardering van BNG’s acteren op een groslijst met maatschappelijke onderwerpen. De belangrijkste uitkomsten daarvan vormen weer input voor de stakeholderbijeenkomst. Bij deze bijeenkomst is een lid van de Raad van Bestuur aanwezig, waarmee het belang dat onze Raad van Bestuur aan de bijeenkomst hecht wordt onderstreept. Jaarlijks wordt een wisselende groep stakeholders uitgenodigd. Dit jaar stonden de belangrijkste klantengroepen van de bank – gemeenten, woningcorporaties en zorginstellingen – centraal. De bijeenkomst wordt bewust kleinschalig gehouden: we streven naar maximaal twintig deelnemers. Onze ervaring is dat de discussies hierdoor aan diepgang winnen. Vertrekpunt vormden de uitkomsten van de enquête en de door ons opgestelde perspectiefanalyse: wat verwacht de stakeholder van ons en wat verwachten wij van onze stakeholder? Zo verwachten onze klanten van ons onder meer een goede prijs/kwaliteitverhouding, integriteit en zorgplicht. Wij verwachten op onze beurt van de klanten zaken als een minimale kans op kredietverlies, klantwaardering en naleving van wet- en regelgeving.

 

De stakeholderdialoog leverde nuttige informatie op over de mate waarin de aanwezigen bekend zijn met de duurzaamheidsambities van de bank. De bekendheid hiermee bleek nog voor verbetering vatbaar. Ook werd de behoefte kenbaar gemaakt aan een actieve rol van de bank in het samenbrengen van partijen en het leveren van relevante expertise om de duurzaamheidsopgaven van de klanten te ondersteunen. Dit heeft geleid tot een aanpassing van de perspectiefanalyse en vormt daarmee een aandachtspunt voor het beleid.

 

De discussie heeft ons een nog beter inzicht opgeleverd in de problemen en dilemma’s waarvoor de deelnemers zich geplaatst zien bij de uitvoering van hun duurzaamheidsbeleid. De ambities om een slag te maken op het gebied van duurzaamheid zijn volop aanwezig, het ontbreekt echter vaak aan expertise en inzicht om de risico’s in te schatten en te beheersen. Wij hadden daarnaast de gelegenheid om onze initiatieven op dat gebied te presenteren. De wensen en aanbevelingen van de deelnemers werken door in de dagelijkse praktijk van de bank. Stakeholders zijn positief; zij hebben het gevoel dat zij kunnen bijdragen aan het (duurzaamheids)beleid van de bank en dat wij samen naar concrete oplossingen kunnen zoeken.

Aanvankelijk zagen we de stakeholderbijeenkomst nog als een op zichzelf staande gebeurtenis. Maar gezien de relevante informatie die uit de bijeenkomsten naar voren komt, overwegen we de bijeenkomsten in het begintraject van onze jaarlijkse planningscyclus te houden. Zo kunnen wensen effectief en snel in beleid worden vertaald. Samen werken we zo aan een duurzamer Nederland. En dat is in het belang van allen!’

 

Categorisering en weging stakeholders

Het is belangrijk om ook een goede categorisering en een representatieve vertegenwoordiging aan te brengen in verschillende stakeholdergroepen: klanten, investeerders, aandeelhouders/eigenaren, maatschappelijke organisaties, leveranciers, enzovoort. Allemaal hebben ze immers hun eigen invalshoek en belang en het is interessant te weten hoe een bepaalde groep over een onderwerp denkt.

Met de ontvangst van de online-enquête ontstaat een prachtig overzicht van meningen van stakeholders en per stakeholdergroep. Dat geeft inzicht in wat klanten vinden, welke mening aandeelhouders op onderwerpen zijn toegedaan en hoe bijvoorbeeld maatschappelijke organisaties de onderneming waarderen. Daarbij kan een afweging gemaakt worden over hoe zwaar een mening van een stakeholder doorklinkt. Er is iets voor te zeggen om de mening van een langdurige, hele grote klant meer gewicht te geven dan een kleinere, recente afnemer. Evenzo kan een aandeelhouder die 10% van de aandelen bezit meer stem in het kapittel krijgen toegedicht dan een investeerder met 0,5% belang. Een hele zichtbare ngo met een enorme achterban, kan meer stem worden gegeven dan een lokale splintergroepering. Ook kan nog verschillend gewicht worden gegeven aan de verschillende stakeholdergroepen: vindt de onderneming de mening van klanten belangrijker dan aandeelhouders, of weegt de stem van ngo’s net iets minder dan die van eigen medewerkers? Het gaat erom hierin een bewuste keuze te maken en dit in het analysekader consequent toe te passen. Zo worden uiteindelijke keuzes in de prioriteitsbepaling van maatschappelijke thema’s ook transparant.

 

Selectie kern- en subthema’s

Toepassing van het analysekader op de ontvangen enquêtes geeft een prachtig overzicht van:

  • wat de meest en minst belangrijke thema’s voor de verschillende groepen stakeholders zijn;
  • hoe de onderneming volgens de stakeholders presteert op die verschillende thema’s en welke verbetermogelijkheden zij gezien.

 

Deze analyse geeft meestal vier tot zes echte bedrijfsspecifieke kernthema’s, die in hoge mate onderscheidend zijn en de maatschappelijke waardering bepalen. Daarnaast vinden we vaak een aantal subthema’s – die veelal generiek voor alle ondernemingen gelden – zoals medewerkerstevredenheid, klantgerichtheid, duurzame mobiliteit et cetera. Deze laatsten moet elke onderneming op een hoog niveau inrichten, maar ze zijn zelden echt differentiërend. De meeste aandacht gaat dus uit naar die kernthema’s.

 

Verrijking en verdieping

Nu zijn we in ons model gekomen bij het midden van de zandloper: een helder beeld van kern- en subthema’s en een eerste beeld van hoe de stakeholder de onderneming waardeert op die thema’s. Wat nu nog ‘mist’ is de motivatie voor deze ranking: waarom komt een stakeholder(groep) tot een bepaald oordeel? Dit kunnen we verrijken door met een kleinere groep stakeholders gesprekken aan te gaan. Als je tientallen of misschien wel honderden stakeholders geënquêteerd hebt, is het erg tijdrovend met hen allemaal gesprekken aan te gaan. Een selectie is daarvoor noodzakelijk. Wij hanteren daartoe dan vaak de volgende criteria:

  • Welke stakeholders hebben een groot verschil gerapporteerd tussen relevantie (hoog) en prestatie (laag) op een bepaald thema?
  • Op welke onderwerpen bestaan de grootste verschillen in relevantiebeoordeling en wie zijn de representanten daarvan?
  • Wat zijn in wegingsfactor de allerbelangrijkste stakeholders?
  • Welke stakeholders hebben in de open vragen in de enquête aangegeven graag in dialoog te gaan met de onderneming of hebben verrassende suggesties of toelichtingen gegeven?

 

Deze individuele gesprekken geven vaak een schat aan informatie over de achtergronden van meningen. Niet in de laatste plaats bieden ze ook aanknopingspunten voor intensivering van de samenwerking op onderwerpen. Soms ontstaan er kansen doordat een leverancier met een bepaald duurzaamheidsinitiatief komt dat alleen kans kan krijgen als ook de afnemer van de onderneming, die de stakeholderdialoog voert, hierin meegaat. Zo kunnen ketengerichte initiatieven uit een goede stakeholderdialoog geboren worden. De kunst bij deze gesprekken is zoveel mogelijk oordeelsvrij te luisteren. Zo geven deze gesprekken bouwstenen voor beleid en doelstellingen. Het verrijkt de gekozen thema’s in de breedte. Het is onze ervaring dat het helpt als de reguliere contactpersoon van het bedrijf, vergezeld van de MVO-manager, deze gesprekken voert. Dus bijvoorbeeld de invester-relations-manager met investeerders, de inkoopmanager met de leveranciers en de accountmanager met de belangrijkste klanten. Duurzaamheid moet immers ook in die disciplines geïntegreerd worden.

 

Amvest

Ook projectontwikkelaar en fondsmanager Amvest voerde een stakeholderdialoog uit. Asset manager Bart Terpstra geeft een reflectie.

 

‘Amvest is fondsmanager van woningbeleggingsfondsen en ontwikkelaar van woningen, woongebieden en zorgvastgoed in Nederland. Amvest had in 2017 als doelstelling voor twee van haar vastgoedfondsen, het Amvest Residential Core Fund en het Amvest Living & Care Fund, het duurzaamheidsbeleid te optimaliseren. Als basis voor het beleid dienen de wensen en eisen van de stakeholders op Environmental, Social en Governance (ESG) aspecten.

 

De afgelopen jaren werd het gesprek gevoerd over specifieke thema’s met de belangrijkste stakeholders van de fondsen: de aandeelhouders en de huurders. De behoefte vanuit Amvest was hier nu een structureel en generiek karakter aan te geven. Zodoende is de stakeholderdialoog opgezet met als doel het beleid te optimaliseren in lijn met stakeholderverwachtingen. Tevens geeft de stakeholderdialoog invulling aan de materialiteitsmatrix conform de GRI-richtlijnen (Global Reporting Initiative). Deze matrix geeft inzicht in de aandachtsgebieden die de interne en externe stakeholders van belang achten voor het vastgoedfonds.

 

De verwachting was dat de verschillen tussen de wensen van uiteenlopende groepen stakeholders groot waren. Dit bleek mee te vallen. Een groot aantal maatschappelijke onderwerpen – van het opwekken van duurzame energie tot klimaatbestendig bouwen en van sociale veiligheid en biodiversiteit tot wooncomfort – is aan de stakeholders voorgelegd. Hier kwam in grote mate een eenduidig beeld naar voren.

 

Daarnaast is de mening gevraagd aan de stakeholders over de prestaties van Amvest op belangrijke aspecten. Enerzijds werd hier een bevestiging in gevonden over hoe wij zelf dachten over onze prestaties. Interessant waren de aspecten die belangrijker werden geacht dan verwacht en waar ook onze prestatie achterbleef. Een voorbeeld hiervan is communicatie en eerlijke marketing. Uiteraard waren wij ons bewust van het belang van goede communicatie, maar dit was voor de meeste stakeholders belangrijker dan de financiële prestaties. In verdiepende interviews is hiernaar gevraagd en de toelichting was voor ons waardevol. Dit heeft onder meer ertoe geleid dat we structureler over bepaalde onderwerpen naar de verschillende stakeholders gaan communiceren, daar waar dit eerder ad-hoc gebeurde. Ook moedigden stakeholders ons aan om nog meer te versnellen op energiebesparing in onze woningen en het opwekken van duurzame energie.

 

Zo heeft de dialoog ervoor gezorgd dat wij ons beleid hebben kunnen aanscherpen. In onze jaarlijkse operationele plannen voor de fondsen zijn de uitkomsten verwerkt. Ten slotte zullen we in de jaarverslagen van de fondsen op de meest materiële thema’s verslag doen van onze prestaties hierop. Daarnaast zal in de toekomst met de stakeholders de dialoog worden voortgezet om de focus constant scherp te houden.

 

De belangrijkste respons van de stakeholders was dat zij het allemaal prettig vonden dat hun mening werd gevraagd – naar een breed palet aan aspecten – en dat wij op deze wijze hebben laten zien grote waarde te hechten aan de mening van de diverse stakeholders. Er zat wel variatie in de beleving van de stakeholdersdialoog. Dit had met name te maken met het feit dat dezelfde enquête voor diverse stakeholders werd gehanteerd voor een gestructureerd proces. Dit bracht als uitdaging met zich mee dat bij de wijze van formuleren de balans moest worden gevonden tussen een zakelijke en informele benadering om de geënquêteerden te verleiden tot het invullen van de enquête.’

 

Rondetafeldialoog

Een laatste stap in de stakeholderdialoog is een rondetafelgesprek met de stakeholders. Het stelt hen en de onderneming ook in staat om met elkaar in gesprek te gaan. Dan kan een aantal onderwerpen aan de orde worden gesteld waarover nog verschillen van inzicht bestaan of misschien thema’s waar kansrijke samenwerking tussen stakeholders kan worden georganiseerd. Het verdient aanbeveling zo’n sessie goed voor te bereiden aan de hand van een aantal zorgvuldig gekozen onderwerpen. Juist onderwerpen waar nog verschillen van inzicht over bestaan of waarvoor het lijkt dat stakeholders gezamenlijk zouden kunnen optrekken, lenen zich goed voor agendering. Om het onderlinge gesprek zo goed mogelijk te kunnen voeren is een groep van 25 deelnemers vaak een maximale grootte.

Het is onze ervaring dat op deze manier de strategische koers van de onderneming uitstekend op maatschappelijke verwachtingen kan worden geijkt en verrijkt. Daarmee verzekert het bedrijf zich van het tijdig oppikken van maatschappelijke signalen, verwachtingen en sentimenten. Mits goed vertaald in een integrale strategie koerst een onderneming daarmee bewust op het verdienen van maatschappelijke waardering en succes. Oók kunnen de uitkomsten een prima basis vormen voor een zogeheten materialiteitsassessment, zoals de standaarden van het Global Reporting Initiative aandragen. Op grond van de gekozen thema’s kan op de bijbehorende indicatoren gerapporteerd worden en zo een plek krijgen in een kernachtig jaarverslag. En dat stelt de stakeholders op hun beurt weer in staat de onderneming te beoordelen en te waarderen op haar maatschappelijke bijdrage. Zo levert een goede stakeholderdialoog waarde op voor onderneming en samenleving. En dat is dubbele winst!

 

Meer informatie over stakeholderdialogen vindt u in het boek Duurzaam ondernemen waarmaken, hoofdstuk 5, Duurzaam ondernemen in samenspraak!

 

Tips voor een goede stakeholderdialoog:

  1. Beluister en bevraag! Ga niet direct in discussie met een stakeholder.
  2. Wees voorbereid op vragen terug: wat vindt de onderneming zelf?
  3. Doe huiswerk van tevoren in de selectie van te wegen thema’s, maar geef de stakeholder ook ruimte voor het aanreiken van overige thema’s.
  4. Bevraag zowel op relevantie van als prestatie op een thema.
  5. Een maatschappelijke stakeholderdialoog is aanvullend op de reguliere communicatiekanalen.
  6. Betrek intern de reguliere contactpersonen voor de dialoog.
  7. Denk na welke weging een stakeholder en een stakeholdergroep in het geheel krijgt.
  8. Meld stakeholders altijd terug wat er met hun inbreng is gebeurd.
  9. Overweeg het gebruik van sociale media, met name bij consumentenbedrijven, om klantmeningen te vernemen.
  10. Een goede stakeholderdialoog is vooral gericht op strategische doorwerking. Secundair is de betekenis voor het jaarverslag.

 

 

 

Over Rob van Tilburg

Rob is Senior consultant bij Sustainalize en (mede) auteur van het succesvolle boek ‘Duurzaam onder­nemen waarmaken’.

Reacties

We hopen dat de discussies die plaatsvinden op TGTHR energiek en constructief zijn en aanzetten tot nadenken! Om een reactie te kunnen plaatsen moet je je inloggen of gratis registreren. Je eerste reactie moet door de redactie worden goedgekeurd. De hieropvolgende reacties worden automatisch geplaatst. De redactie houdt zich het recht voor te lange reacties in te korten. Reacties die overdreven commercieel, kleingeestig, beledigend of off-topic zijn, kunnen door de redactie worden verwijderd. Alle berichten worden eigendom van TGTHR.

Magazine TGTHR

Wil je óók TGTHR magazine ontvangen?

Neem een abonnement en krijg voor
slechts € 39,- het 84 pagina's tellende magazine
vier keer per jaar toegestuurd!

Klik hier om een abonnement te nemen